Las situaciones de crisis ponen a prueba las habilidades de las personas para manejar los equipos con los que trabajan. ¿Quieres saber cómo ejercer un liderazgo positivo? Compartimos contigo este interesante artículo de Diego Jaramillo, Rector de la Universidad Hemisferios.
Dirigir personas en tiempos de crisis
No voy a comenzar hablando de las oportunidades que se presentan durante los tiempos difíciles, ni de que los japoneses utilizan la misma palabra para crisis y oportunidad –lo cual ni siquiera es cierto–. Quiero referirme a las personas con las que trabajamos, a las que debemos dirigir y a las que poco les importa que el entorno esté lleno de retos, pues lo único que están sintiendo es un temor profundo de los cambios que se avecinan, de salir adelante con lo que ganan y de esperar que por algún asunto de la suerte no estén dentro de los despedidos con los que vamos a reestructurar nuestras organizaciones.
Dirigir personas significa un alto conocimiento del ser humano, entendiendo que su primera característica es la libertad, pues asumen los problemas y los retos de manera distinta y cambiando su punto de vista según el estado de ánimo o las circunstancias de su entorno familiar. Un ejecutivo no rinde lo mismo con un hijo enfermo, un problema económico o en vísperas de elecciones; algunos lo sobrellevan mejor que otros y las evaluaciones realizadas a conciencia demuestran cómo varía el desempeño de una persona durante periodos diferentes. Conocer al ser humano significa también comprender que tiene diferentes motivaciones, que también se alteran según las situaciones que lo afectan de manera particular, unas veces será el dinero –casi siempre– o las necesidades económicas; otras será el ambiente laboral, la falta de capacitación para desempeñar una labor, un ascenso, tener su propia oficina o la necesidad de cambiar el auto; y por supuesto, la incertidumbre por la crisis, ver que están despidiendo a compañeros de oficina, los objetivos cada vez más altos y los temas de inseguridad, desempleo y pobreza que aumentan a su alrededor. Pérez López los definió como motivaciones Extrínsecas, Intrínsecas y Trascendentes[1] y más que teoría, se convierten en un referente para saber qué podemos esperar de las personas a las que dirigimos y cómo podemos llevarlos a la consecución de los objetivos de la institución a la que estamos dirigiendo –en resumen y de manera cruda es cómo lograr que la gente siga siendo productiva a pesar de que los problemas del entrono los abruman–. No podemos usar el estilo tradicional, donde el Director, látigo en mano, le dice a la gente que el que quiera trabajar se esfuerza el doble, y al que no le guste las puertas están abiertas, pues aunque ese estilo resulta momentáneamente eficaz –no podemos negarlo– no es sostenible en el largo plazo, no genera aprendizaje y requiere de “capataces” que puedan mantener levantado ese látigo en cada área de la organización.
Al mismo tiempo se necesita un alto conocimiento de las personas de manera individual, lo que llamamos Dirección por Generaciones y Competencias (DpGC), quiere decir que cada persona, según sus características, habilidades, el momento por el que estén pasando y un largo etcétera, deben ser dirigidos y motivados de manera individual. Una persona necesitará una “palmadita en la espalda” por su buena labor, otra un “llamado de atención” y otra más allá un poco de coaching (el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de sus objetivos)[2] o de mentoring (consejos, información o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona)[3], pero todos en un plano de atención especial, mucho diálogo y planes de acción donde la formación y la capacitación se convierten en los pilares del Desarrollo de Personas en la organización. Claro, significa que apuesto por las personas, dedico gran parte de mi tiempo –laboral y extra laboral– a trabajar con cada uno, desarrollo planes de carrea para algunos y a otros los pongo en un plan que los irá llevando a escalar posiciones más altas o a crecer de manera horizontal mejorando sus habilidades y ocupando cargos de más responsabilidades –aunque no sean de más jerarquía–; significa que delego cada vez más, confío en las personas –claro que se van a equivocar– y voy permitiendo que den nuevas ideas, que aporten con sus puntos de vista y que innoven en proceso y demás. Es decir, que cada vez me van a necesitar menos. Suena maravilloso, pero no es tan fácil como parece.
Lo primero que tendrán que hacer es desarrollar una estrategia. Un buen Plan Estratégico es indispensable en cualquier momento de la organización, pero en tiempos de crisis es indispensable. Que la estrategia ponga los números y no al revés. Saber para dónde vamos, hasta dónde vamos a llegar, con quién vamos a lograrlo y qué necesitamos para hacerlo es fundamental. Por supuesto, ya lo vimos en el párrafo anterior, no podemos hacerlo solos, las estrategias de escritorio se quedan ahí, en un cajón de la mesa, pero cuando es creada y trabajada por los mismos empleados, resulta un modelo más aprehendido, que a la vez genera compromiso. Quiere decir que los “Mandos Medios” son pilares importantísimos, pues la DpGC, el mentoring y la estrategia, será dirigido por ellos, los directores debemos tener un control de mandos para supervisar el desarrollo, “apretando clavijas” y dando ideas, pero sin caer en la trampa del día a día. Si no podemos salir de la oficina porque nos hemos vuelto muy importantes, entonces no podremos viajar a buscar nuevos negocios, perderemos la oportunidad de visitar ferias, jamás podremos montar una sucursal en otra ciudad y caeremos abatidos por el fracaso. Las instituciones mejor dirigidas son aquellas donde el director no hace falta y si los demás se llevan los créditos por el éxito alcanzado, entonces estaremos haciendo lo correcto.
[1] Pérez López, Juan Antonio. Profesor de «Teoría de la Organización» del IESE Business School, escuela de dirección de la Universidad de Navarra.
[2] Escuela Europea de Coaching (EEC)
[3] Harvard Business Essentials “Coaching y Mentoring”
